La hostelería al más alto nivel es un compendio del lujo más exclusivo, las relaciones humanas y una pasión inagotable. Tim Weiland, director general de The Alpina Gstaad, un hotel boutique de cinco estrellas en el corazón de Suiza, conoce como pocos los entresijos de la hostelería. 

Veterano del sector, la trayectoria profesional de Tim es una prueba fehaciente de su pasión y dedicación a la hostelería, con una dilatada experiencia que le ha llevado desde Sudáfrica hasta Suiza, pasando por las Maldivas y Marruecos. 

¿Qué te llevó a dedicarte a la hostelería? 

La primera persona que me habló de una carrera en la hostelería fue un amigo de mis padres, el cónsul suizo que conocí en Sudáfrica mientras trabajaba de camarero en un evento en el consulado. Se me acercó al terminar el acto y me dijo: «Si te gusta este tipo de trabajo, deberías dedicarte a la hostelería. Y si quieres trabajar en ese sector, deberías irte a Suiza».

Por aquel entonces, tenía unos 16 o 17 años y pensé: «¡Eso es lo que tengo que hacer!». Así que me matriculé en la EHL Hospitality Business School en Suiza, una decisión muy acertada. A partir de ese momento, no dejaron de surgir oportunidades.

¿Cómo mantienes tu pasión por el trabajo a estas alturas de tu carrera?

La pasión se mantiene gracias a la diversidad de tareas y responsabilidades y, sin duda, a las relaciones humanas. Todos los días interaccionas con una red multicultural, plurilingüe y diversa de personas.  

Cada día te ofrece diferentes sorpresas y retos, cada día surge algo que requiere un enfoque distinto por tu parte. Estás en contacto con una variedad tan amplia de personas y profesiones que es imposible sucumbir al aburrimiento. Eso es lo que más me fascina de este trabajo y es uno de los aspectos que se ha mantenido durante todos estos años. 

En la actualidad, el sector se enfrenta a la escasez de talento y se habla mucho del desgaste profesional. ¿Cómo se puede mantener la pasión por este trabajo sin acabar quemado?

¿Consideras que una formación en gestión hotelera es esencial para alcanzar un puesto de dirección?

Creo que la formación en una escuela de gestión hotelera es siempre una plataforma muy útil desde la que empezar. No creo que sea 100 % necesaria, pero sí puede proporcionarte una primera visión de las operaciones hoteleras. 

Si tu trayectoria está más enfocada a la gestión, entonces una escuela de gestión o dirección hotelera puede ayudarte a adquirir conocimientos muy valiosos relacionados con el negocio que te serán de gran utilidad. Pero se trata siempre de una primera base. 

Lo que verdaderamente se requiere es aunar la formación y la experiencia. En primer lugar, necesitas sentir una cierta pasión por tu trabajo. Luego adquieres esa base formativa y más tarde una experiencia práctica que te permitirá aprender mientras avanzas en tu carrera. 

¿Cuáles han sido las tres lecciones más importantes recibidas durante tu formación que han resultado decisivas en tu carrera?

La más importante es aprender a aprender. Es necesaria una actitud abierta frente a todo lo nuevo, una voluntad de asimilar nuevos conocimientos, ser capaz de quedarte con lo que debes recordar y dejar atrás lo que ya no necesitas porque ha quedado obsoleto.

Otro factor importante son los números. Ninguno de nosotros es un genio de las matemáticas, pero es esencial poseer unos conocimientos básicos en este campo, independientemente del puesto que ocupes.  

El tercer factor esencial serían las interacciones humanas. La mayoría de las escuelas de gestión hotelera se centran en el trabajo en equipo, en la colaboración, en la confianza en la gente con la que trabajas.

Este es un pilar extremadamente importante para el futuro, porque ningún hotel del mundo puede tener éxito si lo gestiona una única persona. 

Llegaste al puesto de Director General a través del departamento de A&B. Existe el debate de si es preferible una trayectoria en el departamento de Pisos o de A&B. ¿Qué recomendarías?

Pienso que se está produciendo un cambio de tendencia. Cada vez existen más oportunidades para profesionales que proceden de ámbitos más administrativos. Hoy en día, muchos propietarios están muy centrados en las ventas, el marketing o las finanzas y prefieren un director general que domine esos campos.  

La gran ventaja de las dos trayectorias clásicas, A&B y Pisos, es que te permiten relacionarte con muchas personas, por lo que debes gestionar diferentes equipos, con los retos que esto conlleva. Pero no creo que exista una preferencia entre una trayectoria u otra. Todo depende de lo que más te apasione.

Si te apasiona una determinada labor, está claro que la desempeñarás a la perfección. Cuanto mejor hagas algo, cuanta más pasión muestres, más gente lo apreciará. Y cuando llegue el momento, pensarán en ti para un posible ascenso. 

Te has curtido en grupos y establecimientos boutique de gran lujo. ¿Ha sido una casualidad o una elección intencionada?

Ha sido una decisión profesional completamente intencionada. Realicé unas prácticas en Disneyland Paris y fue una experiencia de la que aprendí mucho, pues quería saber qué implicaba trabajar en un establecimiento hotelero de gran tamaño. Pero después de aquellos seis meses, me dije a mí mismo: «Ya sé de qué va esto y no quiero volver a trabajar en un hotel tan grande». 

Simplemente, no es lo mío. Me gusta conocer a la gente con la que trabajo, los empleados y los huéspedes. Y en esos establecimientos tan grandes, en cierto modo, todo se vuelve anónimo. Así que decidí trabajar en un campo donde es posible mantener esa cercanía. Donde conoces a la gente que trabaja contigo y reconoces a los clientes cuando te cruzas con ellos. Pero cada uno tiene sus preferencias, ¿no?

Como director general, ¿cuáles son tus prioridades en el trabajo?

Garantizar que sitúas a las personas adecuadas en el puesto adecuado para que puedan dar lo mejor de sí mismos. Como he dicho antes, no se trata de algo que pueda realizar una única persona. Todos deben trabajar juntos. Se trata también de darles libertad para que encuentren a las personas adecuadas en sus equipos. 

Es una cuestión de jerarquía. Si proporciono al chef ejecutivo todos los medios necesarios para contratar a la gente adecuada y adquiero los productos que necesita para crear todo aquello que le apasiona, entonces puedo estar tranquilo de que los clientes quedarán satisfechos con lo que les ofrezca.  

Creo que esto es lo verdaderamente prioritario. Lo esencial es tener a la gente adecuada en los puestos adecuados y disponer de los recursos necesarios. Y así es como veo mi papel: interferir lo menos posible. No se trata de realizar una labor de microgestión; simplemente procuro preguntar a los diferentes equipos: «¿Cómo puedo ayudaros?».

Como director general, ¿qué políticas has puesto en marcha para mantener el bienestar de los empleados? 

Recientemente hemos trabajado con una escuela de hostelería en un proyecto estudiantil sobre la retención de personal con el fin de crear un mejor entorno laboral y lograr un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal de los equipos. Los resultados han sido muy interesantes. 

En primer lugar, los turnos partidos son una fuente de frustración, pues muchos los consideran una pérdida de tiempo. A la gente no le importa trabajar, pero sí les supone mucho trabajar media jornada, volver a casa, descansar una hora y regresar luego a trabajar por la tarde. Al final estás realizando cuatro desplazamientos al día.  

Otra cuestión son las comidas. Muchos de nuestros empleados han optado por una dieta sin gluten, vegetariana o vegana. Si no podemos satisfacer esas necesidades, se genera un gran descontento. Por ello hemos intentado atender estas peticiones en la medida de lo posible para que todo el mundo encuentre una alternativa en los menús de cada día. Creo que la nutrición es uno de los aspectos más importantes para llevar una vida saludable y estar feliz en el trabajo. 

Y, por supuesto, la forma en la que se trata a los empleados es un elemento muy importante de la salud mental. Cometer errores debe estar siempre permitido, pues es lo normal. Puedes aprender de tus errores y mejorar. Nadie quiere tener empleados que vivan con un miedo constante al fracaso.