Le 5 février 2026, des leaders de l’hospitalité se sont réunis en ligne pour une masterclass organisée par Hosco en partenariat avec EHL Hospitality Business School. Intitulée “The Business-Savvy Leader”, la session a abordé une réalité croissante du secteur : la passion du service ne suffit plus à elle seule pour soutenir les hôtels dans un environnement façonné par la propriété institutionnelle, le private equity et une exigence financière accrue.

Modérée par Raksha Daryanani de Hosco, la discussion a réuni deux perspectives complémentaires. Benoît Perrier, Senior Lecturer en Finance à l’EHL et ancien analyste en recherche actions chez Barclays et Credit Suisse, a apporté une lecture financière structurée de la création de valeur. Frank Marrenbach, CEO et Managing Partner d’Althoff Hotels, a ancré ces concepts dans la réalité opérationnelle, fort de plusieurs décennies d’expérience à la tête d’un groupe hôtelier générant plus de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Plutôt que de présenter la finance comme une contrainte, la session l’a repositionnée comme une compétence de leadership — permettant aux professionnels de l’hospitalité de traduire l’excellence opérationnelle en valeur durable pour les propriétaires, les investisseurs et les collaborateurs.

Comprendre l’objectif : qu’est-ce qui crée de la valeur en hôtellerie ?

Au début de la session, Perrier a abordé une question fondamentale, souvent inconfortable : quel est l’objectif d’une entreprise ? Dans une économie de marché, a-t-il expliqué, l’objectif financier est clair — la création de valeur à long terme pour les actionnaires. Cela ne nie ni la mission, ni l’éthique, ni la culture, mais exige des dirigeants qu’ils comprennent comment la valeur est générée et mesurée.

D’un point de vue financier, Perrier a présenté deux principales sources de valeur pour l’actionnaire :

• Dividendes, représentant des liquidités distribuées directement aux actionnaires

• Plus-values, reflétant une augmentation de la valeur globale de l’entreprise portée par les anticipations de flux de trésorerie futurs

Les dividendes nécessitent à la fois des liquidités disponibles et des réserves distribuables. Perrier a illustré cela avec des exemples évoqués durant la session, notamment la décision de longue date d’Apple de réinvestir ses profits plutôt que de distribuer des dividendes, en s’appuyant sur la confiance du marché dans sa croissance future. La leçon pour les leaders de l’hospitalité était claire : la création de valeur repose non pas sur des distributions à court terme, mais sur la crédibilité des flux de trésorerie à long terme.

De l’expérience client à la valeur d’entreprise

L’une des contributions majeures de la session a été d’établir un lien clair entre décisions opérationnelles et résultats financiers. Perrier a présenté une logique de création de valeur simple mais puissante, particulièrement pertinente en hôtellerie :

L’excellence opérationnelle dans les ventes, les achats et la gestion des équipes améliore la qualité de service. La qualité de service génère la satisfaction client, qui construit la fidélité et la force de la marque. Les marques fortes acquièrent un pouvoir de fixation des prix, permettant d’améliorer le RevPAR et les marges. Avec le temps, cela génère des flux de trésorerie stables et suffisants — fondement de la valeur d’entreprise.

Autrement dit, la performance financière ne commence pas dans les tableurs. Elle commence sur le terrain, dans les interactions quotidiennes avec les clients. Lorsque la qualité de service décline, la valeur financière finit par suivre. Les leaders de l’hospitalité influencent donc la valorisation bien avant les investisseurs.

Le profit n’est pas la trésorerie : voir ce que voient les investisseurs

Un avertissement récurrent tout au long de la session concernait l’hypothèse dangereuse selon laquelle le profit équivaut à la trésorerie. Perrier a souligné qu’un hôtel peut sembler rentable dans son compte de résultat tout en subissant une pression de liquidité liée au besoin en fonds de roulement ou à des investissements élevés.

Pour comprendre comment les investisseurs évaluent réellement la performance, Perrier a mis en avant trois indicateurs financiers clés :

• EBITDA margin, qui reflète l’efficacité opérationnelle avant effets financiers et comptables

• Free Cash Flow (FCF), représentant la trésorerie disponible après réinvestissement, impôts et variation du fonds de roulement

• ROIC versus WACC, comparaison critique déterminant si l’entreprise crée ou détruit de la valeur

Si le rendement du capital investi ne dépasse pas son coût du capital, l’entreprise érode de la valeur — indépendamment du taux d’occupation ou de la visibilité de la marque.

Cette perspective transforme la manière d’aborder les décisions quotidiennes. Rénovations, expansions et changements de concept ne créent de la valeur que s’ils génèrent des rendements supérieurs à leur coût. Sans cette discipline, la croissance devient un risque plutôt qu’un atout.

Discipline d’investissement et attentes du marché

Pour illustrer la réaction des marchés face aux décisions d’investissement, Perrier a évoqué des exemples discutés durant la session, notamment l’annonce par Alphabet d’importantes dépenses d’investissement liées à l’intelligence artificielle. Malgré de solides performances de revenus, le marché a réagi avec prudence, reflétant l’incertitude quant à la capacité des rendements futurs à justifier l’ampleur de l’investissement.

Le parallèle avec l’hôtellerie est évident. De grandes rénovations ou des changements de concept peuvent être enthousiasmants sur le plan opérationnel, mais sans trajectoire crédible vers une amélioration des marges ou du pouvoir tarifaire, ils introduisent davantage de risque que de valeur.

Perrier a également opposé les modèles académiques d’évaluation à la pratique professionnelle, expliquant que les investisseurs analysent souvent les entreprises à partir de projections de flux de trésorerie sur plusieurs décennies. Pour les leaders de l’hospitalité, cela renforce la nécessité d’adopter une vision à long terme plutôt que de se concentrer uniquement sur les budgets annuels ou les objectifs de performance à court terme.

« S’ils ne tintent pas, ils ne comptent pas » : la réalité opérationnelle du point de vue du propriétaire

Frank Marrenbach a apporté une voix résolument pragmatique à la discussion. Sa philosophie, répétée durant la session, était simple : “If they don’t jingle, they don’t count.” La créativité et l’innovation de service comptent — mais uniquement si elles se traduisent par des résultats financiers durables.

Marrenbach a mis en avant plusieurs indicateurs spécifiques à l’hôtellerie que les propriétaires et investisseurs surveillent de près :

• RGI versus RevPAR, soulignant que la performance doit être évaluée par rapport au competitive set

• GOP versus EBT, notamment dans les modèles locatifs où les résultats après loyer déterminent la durabilité de l’entreprise

• Lease coverage ratios, indicateurs de résilience financière vis-à-vis des propriétaires immobiliers

• Capex intensity, avertissant qu’un sous-investissement peut améliorer les résultats à court terme tout en affaiblissant la compétitivité à long terme

Il a mis en garde contre les artifices financiers à court terme, tels que le report de la maintenance pour améliorer les résultats. En hôtellerie, négliger les actifs finit par éroder la fidélité des clients — et regagner leur confiance coûte bien plus cher que de l’entretenir.

Les équipes comme indicateur avancé de valeur

Bien que la session ait porté sur la finance, Marrenbach est revenu à plusieurs reprises sur l’importance des équipes. Chez Althoff Hotels, l’engagement des collaborateurs est mesuré via des enquêtes Gallup régulières — non comme un exercice culturel, mais comme un indicateur avancé de performance financière.

Selon lui, les organisations hôtelières fonctionnent comme des villages. Les bâtiments comptent, mais les communautés comptent davantage. Lorsque les employés ressentent un sentiment d’appartenance et de fierté, la qualité de service s’améliore — et la performance financière suit.

Résilience financière en période de crise

La valeur de la discipline financière devient particulièrement visible en période de crise. Marrenbach a évoqué les premiers mois de la crise du COVID-19, lorsque Althoff Hotels a dû faire face à des fermetures complètes. La capacité du groupe à absorber le choc reposait en grande partie sur une base solide de fonds propres et des bénéfices mis en réserve au fil des années.

Les fonds propres prennent du temps à se constituer, mais peuvent disparaître rapidement en cas de crise. Les dirigeants qui poursuivent la croissance sans marges de sécurité financières exposent leur organisation à un risque existentiel.

Penser comme un asset manager

Un dernier thème transversal à la session a été la nécessité pour les leaders de l’hospitalité d’adopter une mentalité d’asset manager, même lorsqu’ils ne possèdent pas l’immobilier. Cela inclut :

• Communication transparente avec les propriétaires et investisseurs

• Communication précoce des difficultés plutôt que des explications réactives

• Plans d’affaires clairs, fondés sur des données et des hypothèses réalistes

Marrenbach a souligné que la stratégie consiste souvent à dire non. Toutes les opportunités attrayantes ne méritent pas d’être poursuivies. Renoncer à des projets qui ne répondent pas aux critères financiers et opérationnels protège la concentration du leadership, les talents et la valeur à long terme.

Conclusion : parler le langage d’un leadership durable

La masterclass a délivré un message clair : l’ère du leader exclusivement centré sur le service touche à sa fin. L’avenir appartient à ceux qui savent conjuguer passion opérationnelle et maîtrise financière — et qui comprennent comment les décisions quotidiennes influencent la valeur à long terme.

La finance n’est pas une discipline abstraite réservée aux investisseurs. C’est le langage à travers lequel les leaders de l’hospitalité expliquent leur impact, inspirent confiance et sécurisent les ressources nécessaires à une croissance durable.

Dans un secteur fondé sur l’émotion, l’expérience et les personnes, maîtriser ce langage ne dilue pas l’âme de l’hospitalité — il la protège.