El 5 de febrero de 2026, líderes del sector hospitality se reunieron online para una masterclass organizada por Hosco en colaboración con EHL Hospitality Business School. Titulada “The Business-Savvy Leader”, la sesión abordó una realidad cada vez más evidente en la industria: la pasión por el servicio ya no es suficiente para sostener hoteles en un entorno marcado por la propiedad institucional, el capital privado y una creciente exigencia financiera.

Moderada por Raksha Daryanani de Hosco, la conversación reunió dos perspectivas complementarias. Benoît Perrier, Senior Lecturer en Finanzas en EHL y exanalista de renta variable en Barclays y Credit Suisse, aportó un enfoque financiero estructurado sobre la creación de valor. Frank Marrenbach, CEO y Managing Partner de Althoff Hotels, aterrizó estos conceptos en la realidad operativa, apoyándose en décadas de experiencia gestionando un grupo hotelero que genera más de 200 millones de euros de facturación anual.

En lugar de presentar las finanzas como una limitación, la sesión las reformuló como una capacidad de liderazgo — una que permite a los profesionales de la hospitalidad traducir la excelencia operativa en valor sostenible a largo plazo para propietarios, inversores y empleados.

Comprender el objetivo: ¿qué crea valor en hospitality?

Al inicio de la sesión, Perrier planteó una pregunta fundamental, aunque a menudo incómoda: ¿cuál es el objetivo de una empresa? En una economía de mercado, explicó, el objetivo financiero es claro — la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Esto no invalida el propósito, la ética o la cultura, pero sí exige que los líderes comprendan cómo se genera y se mide el valor.

Desde una perspectiva financiera, Perrier señaló dos fuentes principales de valor para el accionista:

• Dividendos, que representan el efectivo distribuido directamente a los accionistas

• Ganancias de capital, que reflejan un aumento en el valor total de la empresa impulsado por las expectativas futuras de generación de caja

Es importante destacar que los dividendos requieren tanto liquidez disponible como reservas distribuibles. Perrier ilustró este punto con ejemplos mencionados durante la sesión, incluyendo la decisión histórica de Apple de reinvertir beneficios en lugar de repartir dividendos, apoyándose en la confianza del mercado en su crecimiento futuro. La lección para los líderes hospitality fue clara: la creación de valor no depende de pagos a corto plazo, sino de la credibilidad de los flujos de caja a largo plazo.

De la experiencia del huésped al valor empresarial

Una de las contribuciones más relevantes de la sesión fue la conexión clara entre decisiones operativas y resultados financieros. Perrier presentó una lógica de creación de valor simplificada pero poderosa, especialmente aplicable al sector hospitality:

La excelencia operativa en ventas, compras y gestión de personas impulsa la calidad del servicio. La calidad del servicio genera satisfacción del cliente, lo que construye fidelidad y fortalece la marca. Las marcas fuertes adquieren poder de fijación de precios, lo que permite mejorar el RevPAR y los márgenes. Con el tiempo, esto genera flujos de caja estables y suficientes — la base del valor empresarial.

En otras palabras, el rendimiento financiero no comienza en una hoja de cálculo. Comienza en el terreno, en las interacciones diarias con los huéspedes. Cuando la calidad del servicio se deteriora, el valor financiero acaba por resentirse. Por tanto, los líderes hospitality influyen en la valoración mucho antes que los inversores.

El beneficio no es caja: ver lo que ven los inversores

Una advertencia recurrente durante la sesión fue la peligrosa suposición de que beneficio equivale a caja. Perrier subrayó que un hotel puede parecer rentable en su cuenta de resultados y, aun así, enfrentarse a tensiones de liquidez debido a necesidades de capital circulante o fuertes inversiones en activos.

Para entender cómo los inversores evalúan realmente el desempeño, Perrier destacó tres métricas financieras clave:

• Margen EBITDA, que refleja la eficiencia operativa antes de efectos financieros y contables

• Free Cash Flow (FCF), que representa el efectivo disponible tras reinversión, impuestos y variaciones en el capital circulante

• ROIC frente a WACC, la comparación crítica que determina si una empresa está creando o destruyendo valor

Si el rendimiento del capital invertido no supera su coste de capital, la empresa está destruyendo valor — independientemente de la ocupación o de la visibilidad de la marca.

Esta perspectiva redefine las decisiones cotidianas. Renovaciones, expansiones y cambios de concepto solo crean valor si generan retornos superiores a su coste. Sin esa disciplina, el crecimiento se convierte en una carga en lugar de un activo.

Disciplina de inversión y expectativas del mercado

Para ilustrar cómo reaccionan los mercados ante decisiones de inversión, Perrier mencionó ejemplos tratados en la sesión, incluyendo el anuncio de Alphabet de importantes inversiones en inteligencia artificial. A pesar de sólidos resultados en ingresos, el mercado reaccionó con cautela, reflejando dudas sobre si los retornos futuros justificarían la magnitud de la inversión.

El paralelismo con hospitality es evidente. Grandes renovaciones o cambios de concepto pueden resultar atractivos desde el punto de vista operativo, pero sin una vía creíble hacia mayores márgenes o mayor poder de fijación de precios, introducen riesgo en lugar de valor.

Perrier también contrastó los modelos académicos de valoración con la práctica profesional, señalando que los inversores suelen analizar negocios mediante proyecciones de flujos de caja a largo plazo que abarcan décadas. Para los líderes hospitality, esto refuerza la necesidad de evaluar decisiones con una visión de largo plazo, en lugar de centrarse exclusivamente en presupuestos anuales u objetivos a corto plazo.

“Si no suenan, no cuentan”: la realidad operativa desde la perspectiva del propietario

Frank Marrenbach aportó una voz marcadamente pragmática a la conversación. Su filosofía, repetida durante la sesión, fue simple: “If they don’t jingle, they don’t count.” La creatividad y la innovación en el servicio importan — pero solo si se traducen en resultados financieros sostenibles.

Marrenbach destacó varias métricas específicas del sector que propietarios e inversores monitorizan de cerca:

• RGI frente a RevPAR, subrayando que el rendimiento debe evaluarse en relación con el competitive set

• GOP frente a EBT, especialmente en modelos en arrendamiento donde el resultado después del alquiler determina la sostenibilidad

• Ratios de cobertura de alquiler, que indican resiliencia financiera frente a propietarios inmobiliarios

• Intensidad de Capex, advirtiendo que la infra-inversión puede mejorar resultados a corto plazo mientras debilita la competitividad a largo plazo

También advirtió contra la ingeniería financiera a corto plazo, como retrasar el mantenimiento para mejorar resultados. En hospitality, descuidar los activos acaba erosionando la fidelidad del cliente — y recuperar la confianza es mucho más costoso que mantenerla.

Las personas como indicador adelantado de valor

Aunque la sesión se centró en finanzas, Marrenbach volvió repetidamente a las personas. En Althoff Hotels, el compromiso de los empleados se mide mediante encuestas periódicas de Gallup, no como ejercicio cultural, sino como indicador adelantado del rendimiento financiero.

En su visión, las organizaciones hospitality funcionan como pueblos. Los edificios importan, pero las comunidades importan más. Cuando los empleados sienten pertenencia y orgullo, la calidad del servicio mejora — y el rendimiento financiero sigue.

Resiliencia financiera en tiempos de crisis

El valor de la disciplina financiera se hace más visible en momentos de crisis. Marrenbach recordó los primeros meses de la crisis del COVID-19, cuando Althoff Hotels afrontó cierres totales. La capacidad del grupo para resistir el impacto se debió en gran medida a una sólida base de capital propio y beneficios retenidos acumulados durante años.

El capital propio requiere tiempo para construirse, pero puede desaparecer rápidamente en una crisis. Los líderes que persiguen el crecimiento sin colchones financieros exponen a sus organizaciones a riesgos existenciales.

Pensar como un asset manager

Un tema final presente a lo largo de la sesión fue la necesidad de que los líderes hospitality adopten una mentalidad de asset manager, incluso cuando no son propietarios del inmueble. Esto implica:

• Comunicación transparente con propietarios e inversores

• Comunicación temprana de los desafíos en lugar de explicaciones reactivas

• Planes de negocio claros, basados en datos y supuestos realistas

Marrenbach enfatizó que la estrategia a menudo significa decir no. No toda oportunidad atractiva merece ser perseguida. Renunciar a proyectos que no cumplen criterios financieros y operativos protege el foco del liderazgo, el talento y el valor a largo plazo.

Conclusión: hablar el lenguaje del liderazgo sostenible

La masterclass transmitió un mensaje claro: la era del líder hospitality centrado exclusivamente en el servicio está llegando a su fin. El futuro pertenece a quienes combinan pasión operativa con fluidez financiera — y entienden cómo las decisiones diarias influyen en el valor a largo plazo.

Las finanzas no son una disciplina abstracta reservada a los inversores. Son el lenguaje a través del cual los líderes hospitality explican su impacto, generan confianza y aseguran los recursos necesarios para crecer de forma sostenible.

En una industria construida sobre la emoción, la experiencia y las personas, dominar ese lenguaje no diluye el alma de la hospitalidad — la protege.