Il 5 febbraio 2026, leader del settore hospitality si sono riuniti online per una masterclass organizzata da Hosco in collaborazione con EHL Hospitality Business School. Intitolata “The Business-Savvy Leader”, la sessione ha affrontato una realtà sempre più evidente nel settore: la sola passione per il servizio non è più sufficiente a sostenere gli hotel in un contesto caratterizzato da proprietà istituzionale, private equity e crescente pressione finanziaria.
Moderata da Raksha Daryanani di Hosco, la discussione ha riunito due prospettive complementari. Benoît Perrier, Senior Lecturer in Finance presso EHL ed ex equity research analyst in Barclays e Credit Suisse, ha fornito una chiave di lettura finanziaria strutturata sulla creazione di valore. Frank Marrenbach, CEO e Managing Partner di Althoff Hotels, ha calato questi concetti nella realtà operativa, facendo leva su decenni di esperienza nella gestione di un gruppo alberghiero con oltre 200 milioni di euro di fatturato annuo.
Piuttosto che presentare la finanza come un vincolo, la sessione l’ha ridefinita come una competenza di leadership — una capacità che consente ai professionisti dell’ospitalità di tradurre l’eccellenza operativa in valore sostenibile nel lungo periodo per proprietari, investitori e collaboratori.
Comprendere l’obiettivo: cosa crea valore nell’ospitalità?
All’inizio della sessione, Perrier ha posto una domanda fondamentale, spesso scomoda: qual è l’obiettivo di un’azienda? In un’economia di mercato, ha spiegato, l’obiettivo finanziario è chiaro — la creazione di valore nel lungo periodo per gli azionisti. Questo non nega missione, etica o cultura, ma richiede ai leader di comprendere come il valore venga generato e misurato.
Da una prospettiva finanziaria, Perrier ha individuato due principali fonti di valore per gli azionisti:
- Dividendi, che rappresentano liquidità distribuita direttamente agli azionisti
- Plusvalenze, che riflettono un aumento del valore complessivo dell’azienda guidato dalle aspettative di flussi di cassa futuri
È importante sottolineare che i dividendi richiedono sia liquidità disponibile sia riserve distribuibili. Perrier ha illustrato questo punto con esempi discussi durante la sessione, tra cui la decisione storica di Apple di reinvestire gli utili invece di distribuire dividendi, facendo leva sulla fiducia del mercato nella crescita futura. La lezione per i leader dell’ospitalità era chiara: la creazione di valore non dipende da distribuzioni a breve termine, ma dalla credibilità dei flussi di cassa nel lungo periodo.
Dall’esperienza dell’ospite al valore d’impresa
Uno dei contributi più rilevanti della sessione è stato il collegamento diretto tra decisioni operative e risultati finanziari. Perrier ha presentato una logica di creazione di valore semplice ma potente, particolarmente efficace nel settore hospitality:
L’eccellenza operativa in ambito vendite, approvvigionamenti e gestione delle persone migliora la qualità del servizio. La qualità del servizio genera soddisfazione dell’ospite, che costruisce fedeltà e rafforza il brand. I brand forti acquisiscono potere di prezzo, permettendo di migliorare RevPAR e margini. Nel tempo, questo genera flussi di cassa stabili e sufficienti — la base del valore d’impresa.
In altre parole, la performance finanziaria non nasce nei fogli di calcolo. Nasce sul campo, nelle interazioni quotidiane con gli ospiti. Quando la qualità del servizio cala, il valore finanziario prima o poi segue. I leader dell’ospitalità influenzano quindi la valutazione ben prima degli investitori.
L’utile non è cassa: vedere ciò che vedono gli investitori
Un avvertimento ricorrente durante la sessione è stato il pericoloso presupposto che utile significhi automaticamente liquidità. Perrier ha sottolineato che un hotel può apparire profittevole nel conto economico e allo stesso tempo affrontare tensioni di liquidità dovute al capitale circolante o a importanti investimenti.
Per comprendere come gli investitori valutano realmente le performance, Perrier ha evidenziato tre metriche finanziarie chiave:
- Margine EBITDA, che riflette l’efficienza operativa prima degli effetti finanziari e contabili
- Free Cash Flow (FCF), che rappresenta la liquidità disponibile dopo reinvestimenti, imposte e variazioni del capitale circolante
- ROIC rispetto al WACC, il confronto cruciale che determina se un’azienda sta creando o distruggendo valore
Se il rendimento del capitale investito non supera il suo costo, l’azienda sta distruggendo valore — indipendentemente dai livelli di occupazione o dalla notorietà del brand.
Questa prospettiva ridefinisce le decisioni quotidiane. Ristrutturazioni, espansioni e cambi di concept creano valore solo se generano rendimenti superiori al loro costo. Senza questa disciplina, la crescita diventa un rischio anziché un vantaggio.
Disciplina negli investimenti e aspettative di mercato
Per illustrare come i mercati reagiscono alle decisioni di investimento, Perrier ha citato esempi discussi durante la sessione, tra cui l’annuncio di Alphabet di importanti investimenti legati all’intelligenza artificiale. Nonostante risultati solidi in termini di ricavi, il mercato ha reagito con cautela, riflettendo l’incertezza sulla capacità dei rendimenti futuri di giustificare l’entità dell’investimento.
Il parallelo con l’ospitalità è evidente. Grandi ristrutturazioni o cambi di concept possono essere entusiasmanti dal punto di vista operativo, ma senza un percorso credibile verso margini più elevati o maggiore potere di prezzo, introducono rischio invece che valore.
Perrier ha inoltre contrapposto i modelli accademici di valutazione alla pratica professionale, spiegando che gli investitori spesso analizzano le aziende attraverso proiezioni di flussi di cassa di lungo periodo che si estendono per decenni. Per i leader dell’ospitalità, questo rafforza la necessità di valutare le decisioni con una prospettiva di lungo termine, anziché concentrarsi esclusivamente su budget annuali o obiettivi a breve.
“Se non fanno rumore, non contano”: la realtà operativa dal lato del proprietario
Frank Marrenbach ha portato alla discussione una voce decisamente pragmatica. La sua filosofia, ripetuta durante la sessione, era semplice: “If they don’t jingle, they don’t count.” Creatività e innovazione nel servizio contano — ma solo se si traducono in risultati finanziari sostenibili.
Marrenbach ha evidenziato diverse metriche specifiche del settore che proprietari e investitori monitorano attentamente:
- RGI rispetto al RevPAR, sottolineando che la performance deve essere valutata in relazione al competitive set
- GOP rispetto a EBT, in particolare nei modelli in locazione dove il risultato dopo l’affitto determina la sostenibilità
- Lease coverage ratios, indicatori della resilienza finanziaria verso i proprietari immobiliari
- Capex intensity, avvertendo che il sottoinvestimento può migliorare i risultati nel breve periodo ma compromettere la competitività nel lungo
Ha inoltre messo in guardia contro l’ingegneria finanziaria di breve periodo, come il rinvio della manutenzione per migliorare i risultati. Nell’ospitalità, trascurare gli asset finisce per erodere la fedeltà degli ospiti — e riconquistare la fiducia costa molto più che mantenerla.
Le persone come indicatore anticipatore di valore
Sebbene la sessione fosse focalizzata sulla finanza, Marrenbach è tornato più volte sull’importanza delle persone. In Althoff Hotels, il coinvolgimento dei dipendenti viene monitorato attraverso regolari survey Gallup, non come esercizio culturale, ma come indicatore anticipatore della performance finanziaria.
Secondo la sua visione, le organizzazioni dell’ospitalità funzionano come villaggi. Gli edifici contano, ma le comunità contano di più. Quando i collaboratori provano senso di appartenenza e orgoglio, la qualità del servizio migliora — e la performance finanziaria segue.
Resilienza finanziaria nei momenti di crisi
Il valore della disciplina finanziaria diventa più evidente nei periodi di crisi. Marrenbach ha ricordato i primi mesi della crisi COVID-19, quando Althoff Hotels ha affrontato chiusure complete. La capacità del gruppo di resistere allo shock è dipesa in larga misura da una solida base patrimoniale e da utili trattenuti accumulati negli anni.
Il capitale proprio richiede tempo per essere costruito, ma può ridursi rapidamente durante una crisi. I leader che inseguono la crescita senza adeguati cuscinetti finanziari espongono le proprie organizzazioni a rischi esistenziali.
Pensare come un asset manager
Un ultimo tema emerso durante la sessione è stato la necessità per i leader dell’ospitalità di adottare una mentalità da asset manager, anche quando non sono proprietari dell’immobile. Questo implica:
- Comunicazione trasparente con proprietari e investitori
- Condivisione tempestiva delle difficoltà anziché spiegazioni reattive
- Business plan chiari, basati su dati e ipotesi realistiche
Marrenbach ha sottolineato che la strategia spesso significa dire no. Non ogni opportunità interessante merita di essere perseguita. Rinunciare a progetti che non soddisfano criteri finanziari e operativi protegge la concentrazione del leadership team, il talento e il valore nel lungo periodo.
Conclusione: parlare il linguaggio della leadership sostenibile
La masterclass ha trasmesso un messaggio chiaro: l’era del leader dell’ospitalità focalizzato esclusivamente sul servizio sta finendo. Il futuro appartiene a chi sa combinare passione operativa e competenza finanziaria — e comprende come le decisioni quotidiane influenzino il valore nel lungo periodo.
La finanza non è una disciplina astratta riservata agli investitori. È il linguaggio attraverso cui i leader dell’ospitalità spiegano il proprio impatto, costruiscono fiducia e assicurano le risorse necessarie per crescere in modo sostenibile.
In un settore costruito su emozione, esperienza e persone, padroneggiare questo linguaggio non diluisce l’anima dell’ospitalità — la protegge.